Кто важнее, клиент на 3000 баксов или клиент на 10 баксов?
January 24th, 2008 Posted in Uncategorized |
Директор компьютерного магазина «Технобум» В.Недалеких вглядывался в цифры на экране своего ноутбука. За окном уже стемнело. Обычно в это время директор обедал дома в кругу семьи или допивал вторую кружку пива в баре за углом, но сегодня он был занят важным делом. |
Недалеких анализировал продажи за прошедший квартал и мучительно потел, пытаясь найти пути их роста.
По всему получалось, что аудитория магазина делится на две категории. Первая категория, под условным названием «богатенькие буратино», покупала навороченные компьютеры за 2-3 килобакса, включавшие все необходимое для покупателя, его семьи, детей и собачки. Вторая, более многочисленная («самоделкины»), брала что-то по мелочи: кабеля, переходники, клавиатуры, видеокарты. Получалось, что один буратино приносит столько же дохода, что и сотня самоделкиных.
Директор промокнул лысину платочком. «А что если нам перейти на работу исключительно с премиум сегментом?», подумал он. Про премиум сегмент он услышал на одном семинаре по повышению эффективности бизнеса, куда его затащил друг. В этих словах ему слышался негромкий шелест купюр и запах дорогого одеколона, исходящего от VIP клиентов. Иностранные слова приятно щекотали мозг.
Сказано - сделано. Волевым решением все комплектующие были убраны из прайс-листа и с полок магазина. Консультанты в торговом зале теперь имели возможность уделить все внимание особо важным клиентам. Чтобы заполнить освободившееся место, Недалеких поставил в зале пару кожаных кресел и сделал мягкое освещение. Дал рекламу в нескольких глянцевых журналах и фитнес-клубах. Магазин переименовал в «Поле чудес» (ребрендинг понимаешь).
Через два года магазин благополучно закрылся, а Недалеких вернулся на место зам.начальника цеха тары на пивзаводе №2, где и работал до открытия своего дела.
Как выяснилось впоследствии, самоделкины не только создавали толкотню в зале и отвлекали персонал от жирных клиентов. Поскольку они хорошо разбирались в компьютерных вопросах, их менее сведущие, но более обеспеченные знакомые обращались к ним за советом, где купить компьютер. По простоте душевной самоделкины рекомендовали «Технобум», ибо он им самим нравился. Когда эта цепочка поломалась, бизнес умер.
Пример, разумеется, безжалостно притянут за уши. Работать с премиум сегментом можно и нужно В данном конкретном случае, перед тем как экпериментировать, нужно выведать у жирных клиентов, как они узнали о магазине. Делать это можно ненавязчиво, за чашкой чая, пока собирается компьютер клиента.
Заметка навеяна покупкой переходника S-Video – RCA в «правильном» магазине.
———————
Еще почитать:
Алексей Гладков о финансовых потоках
Макс Крайнов: Правило 4х конвертов
Сергей Жуковский: Сила Handwritten письма
16 Responses to “Кто важнее, клиент на 3000 баксов или клиент на 10 баксов?”
By stussy on Jan 24, 2008
Притянуто или нет, а понравилась история:-) Буду клиентам рассказывать под видом взаправдашней
By Anton Baranchuk on Jan 24, 2008
а как эта история перекладывается на софтверный бизнес? например, ваш?
By Victor Ronin on Jan 24, 2008
Хе-хе… Я сам был на месте этих самоделкиных.
Вполне помню, как приводил нескольких людей которым в магазин которым в результате запихивали эдак на $1k. Сам же больше чем на $10 в этом магазине не покупал.
История - действительно хорошая. А главное выводы правильные - сначала нужно делать полный, а не поверхностный анализ своей клиентуры, а потом уже принимать решение о изменение профиля.
By Алексей Глазков on Jan 24, 2008
Хорошая история. Хорошая - это значит, что выводов можно сделать больше чем один
1. Обнаружилось существование не какого-то единого поля клиентов (пусть даже и условно деленного на сегменты), а вполне устойчивых цепочек. Скорее всего, тут есть и третье, и последующие звенья - нужно копать.
2. Раскопав цепочки, можно на их основе строить развитие бизнеса, охватывая все больше и больше звеньев. Идея развития меняется с “заработать как можно больше денежек” на “охватить как можно больше звеньев”. То есть, появляется вполне отчетливая миссия фирмы - то, что отличает ее от прочих фирм.
3. Товарищ В.Недалеких, сам того не ожидая, нащупал то, что Энди Гроув, основатель Intel, называет “стратегической поворотной точкой” - тем моментом, который в корне меняет видение бизнеса и путь его развития. На самом деле, такую точку мало кто проходит - судя по тому, что компаний уровня Intel в мире всего штук 20.
4. Надеюсь, наш герой недолго проработал на своем пивзаводе и снова начал поднимать дело - теперь уже с учетом нового опыта.
Спасибо, Сергей
Вряд ли ты хотел выразить именно такие мысли, но оказались тут именно они. Ура!
By vova on Jan 24, 2008
Да, этакая пищевая цепочка. Стоит убрать одних, и потянет на дно всё.
By Сергей Корнилов on Jan 24, 2008
2Антон:
как-то и к нашему софтверному бизнесу можно отнести, хотя четкие цепочки построить сложно. У нас довольно большая часть покупок идет через word of mouth, поэтому любой дополнительный клиент это плюс для нас.
Можно рассмореть компанию, которая покупает самую дорогую лицензию (и возможно не одну) и студента, который выбьет из нас мощную скидку. Разница в сумме в разы (не в 100 раз конечно), а саппорта может требоваться больше для студента. Но студент может рассказать профессору или другим студентам, потом устроится на работу и боссу рассажет. Т.е. он все равно нам нужен, и не только из-за тех денег что он заплатил сейчас.
Я не так давно продал 50 лицензий одному университету, дал им скидку 90%. Готов был дать и больше, лишь бы каждый студент там знал о наших программах.
2Алексей:
конечно так глубоко я не копал. Иногда банан - это всего лишь банан
А что это за “стратегическая поворотная точка”, о которой говорил основатель Интела?
By Qualexander on Jan 25, 2008
“By vova on Jan 24, 2008
Да, этакая пищевая цепочка. Стоит убрать одних, и потянет на дно всё.”
Содержательное сравнение, емкое, как многостраничный анализ!
By Алексей Глазков on Jan 25, 2008
Сергею:
О точке - почитай вот это: http://www.intel.com/pressroom/kits/bios/grove/paranoid.htm. Если коротко - то, о чем говорит Энди, возникает на переломном этапе развития ниши и влияет на бизнес в 10 раз сильнее, чем любые другие изменения - и нужно быть параноиком, чтобы выжить. Для Интела - это был момент, когда на рынок пришли японцы и пришлось с памяти переходить на процессоры (где-то 88-92 годы), а также момент, когда в проце нашли ошибку и пришлось менять их по всему миру (94 г). Тут вообще много есть интересного - http://www.intel.com/pressroom/index.htm. Крайне занимательные факты, очень много полезных мыслей.
By Денис Судилковский on Jan 25, 2008
Хорошая история. Бизнес нужно рассматривать как структуру с множественными связуемыми, а Недоделкин обратил внимание лишь на один с “концов” взаимоотношений.
By Sans on Jan 27, 2008
Серёга, действительно интересно написал.
Как-то много блогов встречаю, где пишут, делайте так-то и не делайте так-то, ето хорошо для бизнеса , а ето плохо, и как-то мало тех кто, творчески подходит к своим публикациям, что бы интересно было читать.
Молодец, пиши ещё
By Dima on Jan 28, 2008
Поучительная история, жадность погубила фраера
By MaximPetrovich on Jan 30, 2008
Гениально! Блин, и просто ведь, как все гениальное. А сам ведь не додумалсо!
By экспресс кредит on Mar 4, 2008
Хорошая статейка. Притянутая, но это не страшно.
По поводу пищевых цепочек - тут не только это срабатывает.
Вот зашел в комп. магазин, и нужно купить например дисков, а попутно видишь что вон там стоит стелаж мониторов, и тут вот еще что-то продается.
И вроде не за этим приходил, а в памяти отложилось уже “тут есть выбор мониторов”.
Да и часто бывает что чтото покупается по-ходу.